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眾所周知，日本公司不愛解雇員工，常搞終身雇用，豐田也不例外，而且公司內(nèi)部搞的是年功序列制，等級森嚴，工資、獎金在行業(yè)內(nèi)也不算高，但是員工一樣有干勁，這到底是為什么呢？

　　一、既剔透人性，卻也違反人性

　　據(jù)說，有一家中國企業(yè)請一位豐田專家?guī)椭緦嵤┴S田式精益管理，這位專家到這家企業(yè)待了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，對員工說了兩句話：

　　“工資這么低，你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”

　　“你們這樣的工作態(tài)度，真不應(yīng)當(dāng)有飯吃。”

　　這并不是個案。實際上，員工不懂回報，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不思進取的現(xiàn)象已經(jīng)成為讓很多老板頭疼的問題。

　　一家全球性咨詢公司的調(diào)查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒有盡自己所能。

　　員工如果消極怠工、得過且過，老板就會認為任何對員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業(yè)不愿意培養(yǎng)員工，不愿意把企業(yè)的發(fā)展建立在員工成長基礎(chǔ)之上的原因。如此一來就成了惡性循環(huán)，企業(yè)靠克扣或壓低員工工資來降低成本，導(dǎo)致員工更加“體力化”，導(dǎo)致公司更加“弱智化”。

　　豐田管理這種矛盾的做法是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。豐田營造了一種讓員工“自覺”的文化，當(dāng)員工感受到企業(yè)對他們成長的培養(yǎng)與關(guān)懷時，自然會產(chǎn)生強大的動力去回報企業(yè)，如果做不到，就會感到“恥辱”。

　　史蒂芬柯維說，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。

　　大多數(shù)企業(yè)只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣，去引導(dǎo)員工成長，不斷挑戰(zhàn)自己。

　　二、沒有員工喜歡只做“螺絲釘”

　　多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，多給點兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。

　　“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一說。

　　50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產(chǎn)，他們會懷疑你神志不清；50年后，這個事實已經(jīng)擺在了人們面前。

　　2009年全球金融危機中，汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因為技術(shù)、品牌、資金出了問題，主要的原因是通用的“員工”，當(dāng)通用市場前景看好時，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。

　　很多公司只是把“人”當(dāng)成簡單的勞動力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應(yīng)該如何與豐田競爭？

　　這從側(cè)面印證了德魯克的觀點：管理是激發(fā)人的善意，就是對人要給與極大的關(guān)懷，要給員工尊重和自主權(quán)，讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業(yè)必須承擔(dān)的使命，如果不這么干，企業(yè)就不會存續(xù)下去。