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　　一、豐田生產方式不等于看板方式

　　看板方式是協(xié)調地管理全公司的生產，將必需的產品，在必需的時候僅按必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)，使用看板的制造方式，以準時生產聞名。在豐田汽車公司，看板方式被看做是整個豐田生產方式中的一個子系統(tǒng)。換句話說，雖然許多人把豐田生產方式誤稱為看板方式，但是看板方式決不是豐田生產方式的全部。

　　二、通常生產方式的根本缺欠

　　豐田汽車公司的準時生產，是通過在全部制造工序中，將必需的物品，在必需的時候，僅按必需的數(shù)量進行生產，從而利地應對各種故障和需求變化的方式。為了實現(xiàn)準時生產，第一個必要條件是向所有工序通知生產的確切時間和必需的數(shù)量。

　　在通常的生產管理方式之下，這個必要條件通過處于中心地位的生產管理室向所有工序同時提出各種各樣的生產計劃來滿足。也就是，不僅向最終裝配線提供計劃，面且對零部件制造工序也提供同樣的計劃。接受了生產計劃的零部件制造工序使用前工序向后工序供應零部件的方式，也就是“推進方式”生產產品。但是，這種方式迅速應對某個工序發(fā)生的故障和因需求變化而引起的形勢變化是很圖難的。如果想在通常方式下適應某個月內發(fā)生的變化，公司只有同時變更各個工序各自的生產計劃，而這樣頓繁地變更、落實這些計劃是很圖難的。結果，為了應對故障的發(fā)生和需求的變化，公司必須在各工序準備庫存。這樣，各工序間的庫存量常常出現(xiàn)不平衡，在進行產品更新?lián)Q代時，經常發(fā)生持有死藏庫存和過剩設備、過剩勞動力的情況。

　　三、革命性的取自前工序的“拉動方式”

　　與此相反，豐田生產方式是以后工序從前工序領取零部件的“拉動方式”而聞名的方式，它在這種意義上是具有革命性的。因為它只向最終裝配線準確地通知所需零部件的需要時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領取所必需的數(shù)量，此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造工序再以從它的前工序領取所必需的零部件或材料的方式，按順序向前湖流運行。

　　因此，在某個月份中，就沒有必要同時對所有的工序變更并下達生產計劃了。在一輛一輛生產汽車的過程中，如果有必要變更生產計劃，只將變更傳達到最終裝配線就可以了，作為將生產這些零部件的時間和數(shù)量通知所有工序的方法，豐田汽車公司使用看板。