一、課程背景

    俗話說“工欲善其事，必先利其器”，設備是從事生產(chǎn)的物質(zhì)基礎。設備管理就是讓所有設備達到最佳的運行狀態(tài)，是把與設備有關的所有環(huán)節(jié)調(diào)動起來，對設備實行全員管理。班組設備管理的重點在設備的現(xiàn)場管理，做到合理地使用設備，及時地保養(yǎng)和維護設備。

    在班組設備管理的過程當中，我們經(jīng)常會遇到以下問題：

   ◆ 我是操作者，你是修理者，設備出了故障就是設備部的事；

   ◆ 現(xiàn)場班組長忙于現(xiàn)場設備故障救火；

   ◆ 因設備故障發(fā)生停工事件、等待浪費；

   ◆ 現(xiàn)場班組長、操作者不知道如何維護設備，對設備不了解；

   ◆ 對設備的日常、維護點檢流于形式；

   ◆ 現(xiàn)場班組長不知道如何計算設備綜合效率及改善；

   ◆ 其它的設備管理日常問題；

    博革咨詢針對企業(yè)班組長設備管理的特點、缺失、關鍵點，結合優(yōu)秀企業(yè)班組長的設備管理經(jīng)驗，針對性地開發(fā)了“金牌班組長設備管理”課程。

    二、課程目的

    本課程從制造型企業(yè)管理的特點出發(fā)，結合實際操作過程，并借鑒國內(nèi)外著名企業(yè)成功經(jīng)驗進行設置，通過本課程的學員，學員能夠：

    1、了解TPM發(fā)展歷程、核心理念、推進的主要步驟；

    2、結合TPM的推進步驟對目前的設備管理現(xiàn)狀進行分析；

    3、掌握設備使用的基本規(guī)范；

    4、掌握為何要進行設備自主維護，自主維護的目標、自主維護的標準；

    5、掌握設備自主維護成功的12要點，推進的7大步驟；

    6、掌握六源的識別與解決；

    7、掌握單點教材OPL的制作方法，并會制作；

    8、掌握設備OEE的定義、六大損失；

    9、會計算設備OEE，將OEE改善的七大步驟用于工作中；

    10、理解什么是快速切換SMED、內(nèi)外部作業(yè)時間、目的及六種境界；

    11、掌握現(xiàn)SMED的七大步驟、八大改善技術；

    12、應用SMED的步驟和技法實施SMED改善；

    三、課程大綱

    1、何謂TPM：

    1.1、TPM的發(fā)展歷程（BM→CM→PM→MP→PM→TPM）

    【案例】豐田TPM發(fā)展案例

    1.2、TPM是什么： Total Productive Maintenance  全面生產(chǎn)性維護；

    1.3、TPM體系構架

   ◆ 兩大基石：徹底的5S活動、重復性的小組活動

   ◆ 八大支柱：自主維護、專業(yè)維護、重點改善、教育培訓、初期管理、品質(zhì)保全、事務改善、環(huán)境安全

   ◆ 零目標：零故障、零缺陷、零災害、零浪費

    1.4、TPM三大改善

   ◆ 人的體質(zhì)改善：轉(zhuǎn)換全員對設備管理的思考方式及熟練掌握設備保全功能和技術；

   ◆ 設備的體質(zhì)改善：設備效率化，消除設備六大損失；

   ◆ 企業(yè)的體質(zhì)改善：提高生產(chǎn)性/品質(zhì)/利益、制造生機勃勃的現(xiàn)場；

    1.5、TPM推進策略與路徑

    【案例】：博革咨詢TPM系統(tǒng)模型架構

    2、設備使用規(guī)范管理

    2.1、設備使用規(guī)范管理的常見問題

    【互動】：企業(yè)設備使用規(guī)范管理的問題點

    2.2、設備使用規(guī)范管理的推進步驟

   ◆ P：建章建制

    √ 設備安全性評價：對所有設備及部件制訂安全風險評估表，消除所有一切安全隱患的存在

    √ 設備操作規(guī)程：設備操作規(guī)程三要素：一是文字簡短，二是圖文并茂，三是安全注意事項；操作規(guī)程應一目了然，傻瓜式的指導性操作式

    √ 定人定機定責：每臺設備都要確定責任人，發(fā)放設備認領卡，并做出承諾：凡是由不正確操作導致的設備故障、質(zhì)量異常需承擔責任。

   ◆ D: 正確使用

    √ 崗前培訓：制定培訓計劃，針對每位員工進行培訓，A、B類設備：按照“六步法”進行培訓，C類設備：采用“示范法”，即按照前三步進行培訓確定貼紅牌的判定基準

    √ 持證上崗：經(jīng)過培訓后，實施理論的實操的認證，合格后方能上崗；

    √ 設備運行記錄：每臺設備記錄生產(chǎn)運行記錄表，記錄設備的停機時間

   ◆ C：監(jiān)督檢查

    √ 三級檢查：執(zhí)行三級檢查制度：自主、設備部、TPM委員會

    √ 故障追責：設備人為不合理操作導致設備故障、質(zhì)量缺陷等異常追責

   ◆ A：反省改進：對設備的規(guī)范管理的問題點進行原因分析、改進；

    【互動】設備操作規(guī)程制作

    3、設備自主維護的理解

    3.1、為什么要推進自主維護活動

    【案例】：豐田自主維護案例

    3.2、什么是自主維護

    3.3、自主維護活動的目標

    3.4、自主維護活動中生產(chǎn)部門的作用

   ◆ 防止老化的活動：基本條件的維持（清掃、注油、緊固）；

   ◆ 測量老化的活動：主要依據(jù)5感；

   ◆ 恢復老化的活動：小維持（簡單的部品交換，異常時的應急措施）；

    3.5、自主維護活動中設備部門的作用

    3.6、自主維護和專業(yè)維護的技能分擔

    3.7、自主維護成功的12要點

    4、自主維護推進步驟

    4.1、設備維護清單：從設備的清掃/潤滑/緊固/調(diào)整/防腐/堵漏/對中/平衡/檢測的維度確定設備維護清單

    4.2、責任劃分與標準

   ◆ 區(qū)分自主維護和專業(yè)維護的工作內(nèi)容，并制定維護清單

    √ 自主維護部位清單：針對傳動、旋轉(zhuǎn)、軸套、滑動及設備表面部分：清掃部位點清單、緊固部位點清單、潤滑部位點清單、調(diào)整部位點清單

    √ 專業(yè)維護部位清單：針對電氣、安全部分以及復雜的機械部分

   ◆ 制定自主維護和專業(yè)維護的可視化標準

    4.3、設備可視化標識

   ◆ 可視化信息征集，根據(jù)設備全圖、全現(xiàn)場，收集各可視化部位需求點

   ◆ 依據(jù)六大可視化類型（設備狀態(tài)可視化、功能可視化、點檢可視化、維護可視化、維修可視化、安全可視化），對各部位點進行整理，繪制全廠現(xiàn)場、全部設備布局圖，然后在各位置進行布點

   ◆ 設計各點可視化的標準，如管道顏色標準、可視化規(guī)格標準、可視內(nèi)容標準、可視類型標準等。

   ◆ 可視化設計與方案優(yōu)化后，對各點的可視化申請制作，施工安裝

   ◆ 可視化全部完工后，制作可視化管理實施指導性手冊，以便于遺失查尋、補漏

    【案例】：500強企業(yè)設備可視化案例

    4.4、自主維護培訓：員工工作教導

    4.5、自主維護實施

   ◆ 三圈閉環(huán)運維體系建立

   ◆ 設備點檢過程發(fā)現(xiàn)六源

    √ 何謂六源：污染源、困難源、故障源、缺陷源、危險源、浪費源

    √ 使用你的五感去尋找六源

    √ 六源不合理點及改進對策

    √ 設備六源Know-Why分析表

    √ 六源的改善方向

    【互動】：現(xiàn)場設備六源查找

   ◆ 教育培訓OPL

    √ OP定義： One Point Lesson，單點課程，各崗位人員在實際生產(chǎn)或操作過程中，將個人的一點經(jīng)驗或操作技巧，以一頁紙的形式編寫出來進行培訓（一般為10分鐘左右），作為其他員工學習參考的教材源；

    √ OPL類型：基礎知識、改善案例、故障處理；

    √ OPL目的：員工成長、企業(yè)發(fā)展

    √ OPL制作要領六要素： 主題明確：注重將經(jīng)驗、技能標準化，以便使好的經(jīng)驗、技能固化下來；多用圖片：制作者可以手寫、手畫，也可電腦制作；簡明扼要：要做到圖文并茂，盡量用圖形展示，文字不能太多；誰做誰講：由OPL制定者組織相關人員現(xiàn)場講解，必須在10分鐘內(nèi)講完；必須理解：所有聽過、看過并理解了OPL的人員都要在OPL表上簽名；持續(xù)完善：持續(xù)完善、優(yōu)化OPL

    【互動】：OPL制作

    4.6、自主維護檢查

   ◆ 三圈閉環(huán)監(jiān)察體系建立

   ◆ 班后維護、班前點檢、維護不足點記錄

   ◆ 自主維護&專業(yè)維護有效性評價

    4.7、自主維護認證：認證標準、流程、表單

    【案例】：一汽大眾TPM推進案例

    5、設備OEE定義及計算方法

    OEE : Overall Equipment Effectiveness（設備綜合效率）是分析是一種手段，用來分析設備的性能，說明由有效性，性能，質(zhì)量引起的損失浪費

   ◆ OEE=時間稼動率×性能稼動率×良率

   ◆ 時間稼動率=實際稼動時間/ 計劃工作時間

   ◆ 性能稼動率=（理想周期時間X總產(chǎn)量 ）/ 稼動時間

   ◆ 良率=良品/總產(chǎn)量

    【案例】：500強企業(yè)OEE的計算

    6、設備OEE的六大損失

    6.1、停機損失：由于一些故障或需要修理生產(chǎn)線停止超過3分鐘，包括設備被修理及測試直到可以運行的時間

   ◆ 由于傳送帶斷或自動控制故障不能傳送產(chǎn)品

   ◆ 由于故障關掉設備

   ◆ 由于沒有操作員，設備停止

    6.2、換型損失：由于需要更換物料或工具生產(chǎn)線停止

   ◆ 由于不同產(chǎn)品工裝或物料類型需要更換（產(chǎn)品切換）

   ◆ 設備工裝/工具需要更換（工具切換）

   ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量或過程能力分析所必需進行的周期測試

    6.3、空轉(zhuǎn)與短暫停機損失：生產(chǎn)線沒有加工的產(chǎn)品或短時間停頓 – 通常小于1分鐘

   ◆ 由于小問題引起的短暫中斷

   ◆ 操作員暫停設備（比如，標簽機需要小調(diào)整或裝紙；正常工作流被中斷）

    6.4、速度損失：實際生產(chǎn)線的速率比最佳速度慢

   ◆ 一個自動化生產(chǎn)線的實際時間是比理想時間長60秒（例：當我們應該能夠在一小時里生產(chǎn)60件時卻在這段時間里生產(chǎn)了30件）

    6.5、質(zhì)量損失和返工：所有產(chǎn)品完全地不合格或不能首次通過檢驗

   ◆ 產(chǎn)品在源頭發(fā)現(xiàn)并返工或丟棄

   ◆ 產(chǎn)品離開產(chǎn)線稍后進行返工

    6.6、啟動損失：所有產(chǎn)品由于質(zhì)量不良在啟動期間即被拒收

   ◆ 制程頻繁啟動/停止，設備調(diào)試期間可能產(chǎn)生重大損失（比如，工具/工裝需要預熱或調(diào)整），在此期間將損失額外大量的生產(chǎn)時間或產(chǎn)品

    7、設備OEE的管控與改善

    7.1、設備OEE提升的維度

    7.2、設備OEE的改善步驟

   ◆ 定義OEE損失

   ◆ 測量OEE損失

   ◆ 確定OEE目標

   ◆ 查找OEE損失重點

   ◆ 尋求降低損失的途徑

   ◆ 圖示損失變化趨勢

   ◆ OEE改善效果確認

    【案例】：豐田OEE改善案例

    8、為什么需要快速切換

    8.1、什么是SMED、SMED的發(fā)展歷程、六種境界

    8.2、切換時間的定義：內(nèi)部作業(yè)時間、外部作業(yè)時間

    8.3、SMED與設備OEE提升的關聯(lián)

    8.4、切換損失的表現(xiàn)形式及原因

    8.5、為什么需要SMED：準時化生產(chǎn)的基礎

    【案例】：F1賽車，傳統(tǒng)換模與SMED的比較

    9、SMED的實施步驟

    9.1、現(xiàn)狀測量；

   ◆ 各種型號換模的平均時間？

   ◆ 現(xiàn)在的換模作業(yè)步驟和時間是多少？換模的頻率是多少？

   ◆ 換模過程需要那些人參與？

   ◆ 換模前后的產(chǎn)品型號？不同型號模具換模的時間是多少？

   ◆ 現(xiàn)場觀察換模過程并將所有的步驟記錄在觀測表上。

    9.2、區(qū)分內(nèi)、外部作業(yè)；

   ◆ 內(nèi)部作業(yè)：必須在設備停止生產(chǎn)的狀況才能執(zhí)行的換線動作

   ◆ 外部作業(yè)：當設備運作時，仍然可以執(zhí)行的換線動作

    9.3、內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)外部作業(yè)；

   ◆ 停機后才將模具或工具等移至機臺；在換模的時候才發(fā)現(xiàn)工具或模具缺陷

   ◆ 在換模過程中更換或維修配件；在模具安裝好后才發(fā)現(xiàn)模具的缺陷

   ◆ 在換模過程中到處找配件、螺釘、材料等；沒有合適的升降設備、作業(yè)標準等

    9.4、內(nèi)/外部優(yōu)化；

   ◆ 標準化各種緊固接頭；消除調(diào)整、一次性定位；制作合適的工裝夾具

   ◆ 降低員工勞動強度（制作換模架、動作經(jīng)濟原則）；減少內(nèi)、外部作業(yè)浪費

   ◆ 減少螺絲的使用或一圈夾緊；改善部件和工具的運輸

   ◆ 使用簡易自動化設備

    9.5、作業(yè)組合；

   ◆ 并行的工作是相互獨立的，可以同時來做；換模時間減少，一般通過實施并行作業(yè)

   ◆ 一個團隊是實施并行作業(yè)的必要條件；推行并行作業(yè)，合理分配工作

    9.6、換線基準書；

    9.7、持續(xù)改善

    【案例】：500強企業(yè)SMED案例

    【互動】：根據(jù)七步法進行SMED改善

    10、SMED八大法則

   ◆ 事前準備

   ◆ 雙腳勿動

   ◆ 一轉(zhuǎn)即定

   ◆ 優(yōu)化螺絲

   ◆ 減少調(diào)整

   ◆ 通用夾具

   ◆ 刻度調(diào)整

   ◆ 并行操作