計(jì)件工資（piece rate wage）是按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)，來計(jì)算報(bào)酬的一種工資形式。它不是直接用勞動(dòng)時(shí)間來計(jì)量，而是用一定時(shí)間內(nèi)的勞動(dòng)成果——產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量來計(jì)算，因此，它是間接用勞動(dòng)時(shí)間來計(jì)算的，是計(jì)時(shí)工資的轉(zhuǎn)化形式。在很多人眼中，計(jì)件工資是一種完美的轉(zhuǎn)化形式，而事實(shí)上，計(jì)件工資只能算貌似公平，其背后，隱藏了大量為企業(yè)所忽略的問題。博革咨詢?yōu)榇蠹艺砹诵匠旯芾碇杏?jì)件工資的五大缺點(diǎn)，具體如下： 　　一、生產(chǎn)過剩浪費(fèi)

　　例如：一個(gè)生產(chǎn)超大尺寸產(chǎn)品的公司，其負(fù)責(zé)切割、焊接的車間，每個(gè)月的生產(chǎn)能力是10臺(tái)/套。而它的后工序總裝車間由于其他零部件缺件無法組裝，也就無法從焊接車間拉走生產(chǎn)出來的焊接件，造成焊接車間積壓嚴(yán)重，占用大量的空間，影響生產(chǎn)。

　　但是，要求焊接車間不要再繼續(xù)生產(chǎn)，直到后工序用完為止會(huì)造成什么局面呢？焊接車間急了：“我們能干這么多你不讓我們干，我們?cè)趺茨霉べY？就這活兒還不夠呢，我們還得自己到其他車間找活兒幫忙干，掙工資。”——從工人的角度來說，計(jì)件工資的制度下，不干活意味著沒有工資，干少了少拿工資，所以一定要設(shè)法多干。

　　但是，從公司的角度來說，后工序出了問題無法繼續(xù)生產(chǎn)時(shí)，前工序干得越多，浪費(fèi)越大：工時(shí)、倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、動(dòng)能、資金占用等，都在侵吞利潤。這實(shí)際上就是生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。如果我們僅僅從TPS的一般理念要求員工不要造成“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”，那是徒勞的。

　　二、單一技術(shù)能力的管理難題

　　計(jì)件工資對(duì)工人操作的熟練程度要求較高，工人一旦在某一個(gè)崗位上成為熟練工人，意味著自己的速度提升、產(chǎn)量提升、工資升高。所以，工人必然只愿意學(xué)習(xí)本崗位的技能，認(rèn)為再學(xué)習(xí)其他的作業(yè)會(huì)白耽誤時(shí)間，影響收入。同樣，員工會(huì)很容易滿足于現(xiàn)有的技能和收入，甚至根據(jù)自己的收入決定干多少、干還是不干，因而無法做到一專多能，使得工廠內(nèi)難以減少用工數(shù)量。

　　進(jìn)一步細(xì)分下來，至少有以下問題：第一，工廠或車間無法根據(jù)訂單的變化調(diào)整生產(chǎn)線人員配置，對(duì)應(yīng)能力降低。單個(gè)作業(yè)對(duì)于某個(gè)員工的依賴性強(qiáng)，一旦該員工缺勤、休假甚至離職，就需要安排別人或者臨時(shí)培養(yǎng)新人，質(zhì)量和效率在一定時(shí)間內(nèi)都會(huì)受到較大影響。這是公司或者生產(chǎn)線的質(zhì)量、效率的風(fēng)險(xiǎn)和損失。第二，員工滿足于某個(gè)一定數(shù)量的收入時(shí)，達(dá)到該收入后往往會(huì)不再干活。你還拿他沒辦法！

　　三、可怕的質(zhì)量問題

　　一家生產(chǎn)大型高檔磚料的工廠，曾深為磚體內(nèi)部裂紋的問題所困擾。裂紋出現(xiàn)在熔鑄車間澆注后，保溫的過程中，常常難以避免。因此公司一直在強(qiáng)調(diào)，加工車間一旦發(fā)現(xiàn)裂紋不良要報(bào)告，并處理不良品。但奇怪的是，這種強(qiáng)調(diào)對(duì)加工車間似乎成了耳旁風(fēng)，不良品依然要到了質(zhì)檢工序才被發(fā)現(xiàn)，甚至?xí)鲐浗o客戶，引來投訴。

　　原因仍然出在計(jì)件工資制度上。在計(jì)件工資制度下，工人在操作過程中造成了次品，或者發(fā)現(xiàn)了上工序的次品，一般不會(huì)上報(bào)。這已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。原因是，雖然出現(xiàn)了次品，只要不被發(fā)現(xiàn)，依然可以拿到這個(gè)產(chǎn)品的加工定額。但一旦上報(bào)，就會(huì)造成這個(gè)產(chǎn)品白干了拿不到工資，算上處理次品問題的時(shí)間，耽誤的工資會(huì)更多。

　　四、斷裂的操作技能傳承

　　員工技能是現(xiàn)場(chǎng)能力的根本，而新員工的技能培養(yǎng)僅僅依靠一般的培訓(xùn)無法滿足。現(xiàn)場(chǎng)員工前后輩之間的技能傳授，是傳授實(shí)用技能的最有效的方法。如果僅僅將薪酬綁定在勞動(dòng)定額上，老新員工之間的技能傳承毫無疑問是不現(xiàn)實(shí)的。即使老員工沒有“教會(huì)徒弟餓死師傅”的狹隘心理，但是付出勞動(dòng)沒有回報(bào)或者回報(bào)不足以彌補(bǔ)工時(shí)損失，就是最大的障礙。由此造成的員工技能差異，也自然會(huì)極大地影響質(zhì)量和效率。

　　五、被阻撓的改善活動(dòng)

　　任何一個(gè)企業(yè)，要想保持競(jìng)爭(zhēng)力，都需要不斷地進(jìn)行改善活動(dòng)，但真正實(shí)施全員參與的改善活動(dòng)，往往不是一開始就會(huì)產(chǎn)生明確的有形效益的，需要對(duì)員工進(jìn)行基礎(chǔ)的培訓(xùn)、指導(dǎo)，并經(jīng)過不斷的實(shí)踐活動(dòng)，隨著員工發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善的能力不斷提升，才會(huì)產(chǎn)生真正的成果。這就會(huì)造成一個(gè)問題：?jiǎn)T工在改善活動(dòng)初期付出的勞動(dòng)，不但沒有工時(shí)定額（收入），而且有可能影響到正常的生產(chǎn)收入。由此造成員工對(duì)改善活動(dòng)抵觸，不愿意參加。

　　計(jì)件工資已經(jīng)成為員工與老板之間博弈的蹺蹺板，而造成這種對(duì)立的根本原因在于，我們到底是把員工當(dāng)作資本還是利益交換者，如果從后者出發(fā)，計(jì)件工資必然會(huì)因?yàn)檫@種孤立的“數(shù)字”思維走向死胡同。