很多企業(yè)曾有過提案改善之類的活動，但最后都是不了了之，那么是什么原因導致的呢？管理人員就開始講了，公司有激勵制度啊，員工不提我也沒有辦法。真的是這樣嗎？深究原因，其實不然。最近在企業(yè)推進持續(xù)改善項目，就發(fā)現諸多問題需要解決，整理出來和大家一起分享。

　　1、員工缺乏積極性--建立工作現場改善的氣氛

　　世上有所謂“2-6-2的法則”，這是集團的統(tǒng)計法則。譬如說，有一組10人的集團，其中有2人做事非常地積極而熱心。另外有2人是反抗而無法協調之人。剩下的中間的6人，即是一般的大眾型之人，不是特別積極，也是不是無法協調的人。他們是受到組織的氣氛影響，而會傾向其中一方的群體之人。

　　當然這是相對來說的，當集團的性格改變時或到另外一個集團時，就會有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案制度，都會積極地進行改善工作的人。另外的二成人則是，再怎么要他進行改善，也不會進行改善的人。中間的六成的就是，只要大家在進行改善，他們本身也會自己進行改善。

　　企業(yè)文化氛圍管理“2-6-2”法則，是通過其中二成的優(yōu)秀而積極者，積極表現出其個人的意愿開發(fā)能力，而彰顯改善成效。同時，對中間的六成人，要開發(fā)其能力，發(fā)揮其能力，即需要建立一套策動的辦法或系統(tǒng)。這就是改善提案制度。如此一來，剩下的二成人就是不想參與也不行了。

　　2、員工不知道提什么/不知道怎么提--建設讓員工有不斷改善能力的培育系統(tǒng)

　　第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。

　　重新檢視怠惰成性的工作態(tài)度或已習慣的工作環(huán)境，要其明白確認政黨與異常間的差異，第一步即是把握現狀；

　　第二階段是將“只發(fā)現問題的”要其成長為“想到問題的人”；

　　確認問題何在？確認要求工作的水準或目標，才得以形成問題意識；

　　第三階段把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人”；

　　由于工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人成長成改善的人、創(chuàng)意的人。

　　第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實現創(chuàng)意的人”；

　　與單獨思考的階段相比較，必須具備實務上的知識與技術，也需要具有判斷力，說明力與談判力，能使改善現實。

　　3、員工覺得提了沒反應--建立定期評比反饋及其獎勵機制

　　每月度提案改善委員會需組織公司相關人員到現場對已完成的改善進行驗收，并現場給員工頒發(fā)獎勵，這樣不僅從物質上，更是從精神上給員工激勵。
　　4、缺乏宣傳--看板表彰，引導學習

　　每月度驗收評估后，都應該把優(yōu)秀的改善案例、優(yōu)秀的改善個人在宣傳欄里進行表彰，一方面的是給予改善人員的一份榮譽和精神鼓勵，另一方面也是給其他同事學習的機會。

　　企業(yè)在推進持續(xù)改善過程中，一定要發(fā)揮員工得作用，真正做到全員參與，讓每一名員工都有主人翁的精神，調動全員參與的熱情，一點一滴的積累，逐步形成公司的持續(xù)改善文化。