首先要明確地是，在決心推進6S之前首先要拋棄個人英雄主義，絕對不能單兵作戰(zhàn)，因為這是一場全員參與的持續(xù)斗爭，只有這樣才能保證絕對勝利。你可以一個人擦好一張桌子，一個人打掃一間辦公室，你可以提出令人佩服的6S推進提案，但你永遠無法一個人成功推行6S，因為你擦好的桌子會被堆放東西，你打掃的辦公室會轉眼間恢復原樣，你的推進提案無人跟進……

    

    所有人都要弄清楚的是，成功的6S推進，需要方方面面的參與，需要大家在實施中提出有意義的見解，需要大家在實施過程中主動學習自己應該掌握的技能，需要大家充分理解自己在組織中的角色，把自己分內(nèi)的工作落實好。所以，一開始就要組建6S推進組織，讓大家在6S發(fā)起階段就參與進來。千萬不要指望一聲令下，員工就會主動積極地參與進來，有條不紊地開展工作。

    

    從開始建立6S推進小組時就要找好合適的組長，這關系到小組在正式開展工作時是否能實現(xiàn)企業(yè)目標。6S組長是企業(yè)6S推進的成敗的最終責任人，因此建議由企業(yè)高層管理者最好是企業(yè)最高執(zhí)行者來做組長。6S組長負責組織協(xié)調小組工作，批準執(zhí)行6S推進計劃，監(jiān)督各部門6S推進進展情況，提供資源保證6S小組的正常工作，評價6S最終結果。小組成員通常是各個部門的負責人，是各個部門6S最終結果的責任人和受益人。

    

    6S推進小組負責整個6S的計劃制定，計劃實施過程管控，負責評定計劃落實情況，負責起草或管控6S相關文件，并跟蹤文件執(zhí)行情況，負責深入現(xiàn)場指導、協(xié)調工作。因此要花必要的時間進行小組成員培訓，認真聆聽組織內(nèi)部的各種不同聲音，及時進行溝通，始終保持組織成員目標的高度一致性。

    

    當6S小組成立并選出了合適的組長后，就要花點時間進行團隊建設，使來自不同部門的各路英雄形成一個有戰(zhàn)斗力的團隊組織。首先要讓大家明白6S小組的工作目的，以及公司對整個小組的要求和期待；其次讓大家明白各自具體的職責和必要的工作技能。當大家知道具體的工作目標和執(zhí)行方法時，整個團隊就具備了必要的士氣。因為大家知道了為達到目標所要采取的必要手段，只要采取幾個具體的手段就能確保組織成功。這樣大家就不會為怎樣達到目標而恐慌，也不會降低小組執(zhí)行計劃的能力。

    

    小組啟動后還要制定組織條例進行內(nèi)部約束、管理，但制定時要避免與公司的規(guī)章制度相沖突，相關條例要按公司文件管控流程生成、執(zhí)行。

    

    小組成員同時擔任著宣傳員、播種者的角色，他們向自己的同事下屬解釋正在發(fā)生的關于6S的事情，以便取得個員的支持理解。如果他們本身對6S理解的非常到位，他們的熱情就會同時感染他人，而這是公司正常宣傳活動所不能達到的效果。這些小組成員還是未來的培訓師、企業(yè)現(xiàn)場實踐的講解員，有了這些組員的協(xié)助，企業(yè)未來的6S培訓、6s的實施就有了事半功倍的效果保障。