精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)改進

    

    精益生產(chǎn)管理者需要努力改進系統(tǒng)，這是管理者主導的改善項目中最重要的任務。系統(tǒng)改進側重改進關鍵領域的管理，如規(guī)劃與控制、決策制定過程、組織機構、信息系統(tǒng)等。為滿足這一要求，涌現(xiàn)出許多新的管理理念如跨職能管理、政策部署、質(zhì)量部署等。其中，全面質(zhì)量控制工具中的七種新工具就是用于處理與系統(tǒng)改進有關項目的新生事物。

    

    如果管理者不去建立這種系統(tǒng)，而將其精力隨意地揮霍在零散的細節(jié)（如建議系統(tǒng)、質(zhì)量控制小組）中時，企業(yè)的成功將如縣花一現(xiàn)，不會長久。這也解釋了為什么在引入全面質(zhì)量控制和改善時高層管理者的參與很重要的原因。

    

    改善涉及經(jīng)營活動的方方面面，首先改進車間工人工作方法，然后轉向改進機器和設備，最后改進系統(tǒng)和程序。改善無處不在，這正是許多日本企業(yè)高層管理者認為“管理者50%的工作是改善”的原因所在。

    

    精益團隊主導的改善

    

    作為一種永恒的改進手段，以質(zhì)量控制小組、自我管理小組以及其他小組活動為代表的小組改善工作，會運用多種不同的統(tǒng)計工具解決問題。這種永恒的團隊方式也要進行全周期PDCA循環(huán)，團隊成員不僅要找到問題，還要確認并分析原因，實施、測試新對策，最后建立新的標準和程序。

    

    在永恒的團隊改進手段中，成員會經(jīng)歷從解決問題到做出決策的全過程，這也是為什么PDCA在“執(zhí)行”（D）階段內(nèi)還有自己內(nèi)部的小PDCA循環(huán)。雖然質(zhì)量控制小組及其他小組的活動僅限于解決自己車間內(nèi)的問題，但當所有人在改善活動中都能熟練地決當前問題時，員工士氣就會得到提高。

    

    如果僅把團隊工作當成一種臨時手段，那么特定部門的員工提出的建議就僅能解決特定的任務。盡管這些特定部門的員工也會在培訓中學習使用統(tǒng)計和分析工具，但當他們的目標達成時，團隊就會解散。

    

    在個人主導及團隊主導的改善中，管理者準確地了解工人在其中的作用并抓住每個機會予以支持至關重要。